Ring til os på 86 91 42 31 / 40 89 80 41

Samarbejde når det lykkes – og mislykkes

Af Lars Dencker 

Denne artikel omhandler sam­arbejdets kunst: hvordan det lykkes at få mennesker til at samarbejde. I artiklen kan du blandt andet læse, hvor vigtig og naturlig forpligtelse og loyali­tet er for mennesket.

I en arbejdssituation er det naturlige element af den sociale bevidsthed – at du normalt selv vælger dine venner og dine nære relationer – helt sat ud af kraft. Arbejdet savner den grad af frivillighed, som tilfredsstiller den menneskelige lyst og frihedstrang, nemlig at man selv vælger sig sine relationer. Du vælger selv, hvilken kæreste du vil lægge an på, og hvilke venner du vil have, mens du aldrig selv egenhændigt vælger dine kolleger og samarbejdspartnere på jobbet.

Langt de fleste mennesker arbejder i en situation, hvor de ikke selv har valgt deres chef, deres kolleger eller selv har indvalgt sig i den projektgruppe, de lige nu arbejder i. Faktisk så er det derfor mere bemærkelsesværdigt, hvor ofte det går godt, end hvor ofte samarbejdet svigter. Trods den manglende frivillighed, evner vi i reglen at arbejde sammen med andre. Men det går også galt mange gange, og vi kan opleve, at samarbejdet ender i konflikter, territoriale magtkampe og i dårlig kvalitet.

Hemmeligheden i, at det oftere lykkes at få mennesker til at arbejde sammen og gøre en holdindsats end det modsatte, ligger i, at mennesket er socialt i sin inderste natur. Det sociale element udstrækker sig ikke blot til en loyalitet over for en partner eller i forhold til venskaber, men udstrækkes til at gælde hele det univers, som det menneske føler og opfatter sig som en del af.

Hvis vi ser på det igennem en biologs kikkert og sammenligner til abeflokken, så kan der deri udmærket være interne territoriale kampe, tilsyneladende frygt for den dominerende han og en hierarkisk rangorden, der ikke nødvendigvis befordrer selvfølelsen hos de svagere individer. Men der er alligevel sammenhold og gruppeadfærd, lige så snart et rovdyr dukker op, eller der på anden måde er opstået en situation, hvor der er fare på færde. Det gælder ikke kun primater. En lang række pattedyr holder sammen uanset hvad og bidrager til jagten, eller hvad der nu kræves for hele gruppens overlevelse. Selv den mest undertrykte og selvudslettende abe i flokken bidrager loyalt i sådanne situationer, hvor flokken føler sig truet. Biologisk set er det umådelig hensigtsmæssigt for artens overlevelse, at enkeltindividerne er loyale, hvilket de igen kun kan være, hvis der er noget at være loyale i forhold til, nemlig en samhørighed med flokken. Er et dyr derimod udstødt af flokken, så stopper dets deltagelse i flokkens overlevelsesstrategi naturligt, fordi der ikke er noget at agere loyalt i forhold til.

I menneskelivet er der tilsvarende mekanismer på spil. Tidligere var det en almen opfattelse, at det var lederen, der satte dagsordenen og samlede loyaliteten hos sig. Men på samme måde som den undertrykte abe overhovedet ikke agerer forpligtet til den dominerende han, men agerer som gruppemedlem af flokken, så ser det ud til, at vi har fejlfortolket menneskelig adfærd og lagt for stor vægt på lederens evne til at skabe loyalitet over for sig. Altså at vi har undervurderet kollektivets betydning – det sociale element i den menneskelige natur.

Hele vores forståelse for organisation var oprindelig, ved industriens gennembrud hentet fra militæret. I en militær enhed, som fordrer streng disciplin, ser det ud som om, at flokken samles om officeren og udfører ordrerne herfra, og at den samspilsmæssige dynamik er så simpel, at en person afgiver ordrer, mens flokken så blot agerer disciplineret og gør, som den ”dominerende han” (i dette tilfælde officeren) tilsiger, at flokken skal.

Men to verdenskrige og alverdens konflikter med militær indgriben har skabt nogle erfaringer, der nuancerer dette billede. På den ene side så har angsten for sanktioner, hvis man ikke gjorde, hvad der blev beordret, en afgørende indflydelse på adfærden. Men på den anden side så viser det sig, at mange officerer, der unuanceret har anvendt sanktionen som motivation, har en tilbøjelighed til at falde tidligt i et slag, og man har undret sig over, at den dræbende kugle syntes at komme bagfra og ikke fra fjenden. Loyalitet kommer ikke fra og opstår ikke ud af angst for repressalier og lederens autoritet i forhold til at sanktionere adfærd. Frygt er en glimrende motivator, men frygt og autoritetsudøvelse, analogt til den dominerende hanabes adfærd i abeflokken, er ikke grundlaget for gruppens loyalitet. Grundlaget ligger i det sociale aspekt af menneskets natur, hvor fællesskabets overlevelse står over den individuelle egocentricitet.

I nyere militærpsykologisk forskning har psykologer systematisk interviewet soldater, der i kamp har ydet en ekstraordinær indsats og udøvet heltemodige handlinger med fare for eget liv. På spørgsmålet ”Hvorfor gjorde du det?”, når eksempelvis soldaten havde bevæget sig ud af dækning og bekæmpet en fjendtlig maskingeværsalve med stor fare for eget liv, er svaret entydigt: ”De andre var jo afhængige af mig”. Dette svar synes at forklare den simple logik, der ligger bag ved megen heltedåd. Loyaliteten var bundet i forhold til fællesskabet.

 

Forpligtelse, samhørighed og holdånd

Det er altså ikke den råbende officer, der udstak ordren, der betinger heltedåden. Officeren havde nok planen, men på hvert tidspunkt under beskydning frem mod fjenden er det muligt for soldaten at træffe selvstændige beslutninger og forholdsregler i forhold til at beskytte sig selv. Med andre ord: Ledelse i form af ordrer og retningslinjer er ikke det, der fremmer den påskønnede adfærd, det er loyaliteten i forhold til fællesskabet, der er den stærkeste drivkraft. Det er den, fordi vi agerer i forhold til vores indre sociale natur, når vi mærker os indbyrdes forbundne som en del af et fællessskab.

Men denne logik fungerer, ligesom i abeflokken, kun hvis der altså findes et fællesskab at være loyal mod, og dermed skal dette fællesskab opleves og føles af hvert enkelt medlem af det samme fællesskab, for altså at virke som katalysator for vores sociale natur. Den menneskelige socialitet udstrækker sig kun til tilhørsforhold, som vi føler os forbundne i forhold til. Heraf opstår forpligtelsen.

Samhørighedsfornemmelsen er derfor også det mest effektive organisationsudviklingsredskab overhovedet, fordi følelsen i sig selv, når den er en delt virkelighed, ”limer” medlemmerne sammen i en indbyrdes forpligtelse. Samarbejde, holdånd og loyalitet i forhold til det delte og fælles er konkluderende ligeså naturligt for os som for andre pattedyr. Vi føler os godt tilpas i fællesskaber og bidrager gerne uegennyttigt til dem, fordi tilhørsforholdet til fællesskabet og den gensidige forpligtigelse heri giver os tryghed, selvom det samtidig begrænser lidt af vores frihed og socialiserer vores individuelle udfoldelse.

På den anden side ser det samtidig ud til, at hvis fællesskabet stiller for store fordringer til vores individuelle tilpasning, så falder vores følelse af forpligtelse, og vi gør måske endda åbent oprør eller yder modstand imod den ”fælles” bestræbelse. Fællesskabet kan med andre ord ikke blot konstrueres eller manipuleres frem. Der skal være en individuel fornemmelse af, at fællesskabet er givtigt også på det personlige plan, for at loyaliteten opstår.

Mangen en leder har forsøgt sig med at animere medarbejdere i en virksomhed til at yde ”det lille ekstra” men uden held, fordi medarbejderne ikke havde forståelse for lederens behov for personlig succes eller aktionærbehovet for mere indtjening. Det tænder det modsatte i ”flokken” end loyalitet. Loyaliteten er bundet til det fælles gods, helhedens overlevelse og velfærd og kan derfor ikke modelleres frem.

Men lige så mange ledere har oplevet det modsatte. Nemlig at medarbejdere i en bestemt situation, hvor virksomheden havde ”ryggen mod muren”, mobiliserede en fællesorganisatorisk handlekraft, der var forbavsende og overgik alle forventninger. Trues fællesskabet – når det altså findes som noget ægte – så reagerer det konstruktivt på trusler og udfordringer, analogt til abeflokkens tilsvarende reaktionsmønstre.

 

Hvordan skaber vi fællesskab og opbygger teams?

Det er klart, at eftersom vi er sociale væsener og det ser ud til, at vi er loyale over for det fælles, så er det interessant at beskæftige sig med forudsætningerne for, at et fællesskab opstår.

Gruppedynamikken

Første forudsætning er, at der skal være mindst en fælles interesse parterne imellem. Denne skal være stærk nok til, at den opleves som værdifuld. I abeflokken er den fælles interesse overlevelse og gensidig tryghed, og menneskedyret deler denne interesse, hvor overlevelse dog kan abstraheres til at være projektorienteret og ikke nødvendigvis går på liv og død i bogstaveligste forstand.

Hvis vi iagttager grupper eksperimentelt, ser det ud til, at fællesskabet opbygges på en sådan måde, at gruppen først definerer den fælles interesse, og at der efterfølgende finder en ubevidst kontraktskrivning sted. Dette sker i takt med, at gruppen udfordres, får stillet opgaver og tilpasser sig hinanden, og i takt med at de potentielle konfliktpunkter behandles og bliver diskuteret.

Der er tydeligvis et mønster i udviklingen af fællesskaber. Der skal som nævnt være mindst en interesse på spil, der kan associeres med overlevelse eller gensidighed. Men når der er interesser på spil, er der samtidig naturlige, individuelle synspunkter, der samtidig udfordrer den spirende bevidsthed om noget fælles. Det territoriale element er på spil, og individet fornemmer intuitivt, at tiden er inde til at tegne kontrakt og få sine egne synspunkter med i den kontrakt, der siden hen skal bære fællesskabet. Det foregår sjældent – alt for sjældent – bevidst. Det foregår oftest helt uden for bevidst tænkning og rationalitet. Der kæmpes altså initialt – ofte forsigtigt – for at få særstandpunkter med i ”kontrakten”.

Lad os se på et eksempel, som en tidligere kollega har bidraget med fra sit eget liv. Situationen er den, at samme person i sit ægteskab hadede havearbejdet, men fordi han troede, at hans hustru gik meget op i, at haven så nydelig ud, gjorde han en hel del ud af at holde haven pæn. Alt sammen for hendes skyld.

De to drev i en periode selvstændig konsulentvirksomhed, og virksomheden fik vind i sejlene og voksede. De fik ansatte, og arbejdet fyldte en stor del af de to menneskers liv. I forbindelse med, at virksomheden fik en større ordre, henvendte han sig nu til sin hustru og proklamerede, at han var ked af det, men i en periode frem over ville han ikke få tid til havearbejdet og bad hende om at acceptere, at virksomheden lige nu var vigtigst. Hun undrede sig på sin side såre. Hun havde ikke problemer med, at han lod haven ligge, det var jo hans eget egotrip, at haven skulle se nydelig ud, mente hun. Hun erklærede, at hun ikke havde noget som helst behov for hans ihærdighed på det felt, og at hun altid havde undret sig over hans stædige flittighed i haven, som hun i øvrigt også mente, gik ud over deres sparsomme tid sammen.

Samtalen udartede sig til begges forbavselse. Han kunne tydeligt huske, mente han, hvorledes hun, da de var yngre, gik på villavejene i området, hvor de boede, og at hun kommenterede andres haver. Han kunne endda huske hendes nøjagtige ordvalg, da de gik forbi en bestemt have, og han kunne huske, hun havde peget ind, hvor græsset stod højt og ukrudtet florerede og havde sagt: ”Sådan skal vi aldrig have det”.

De erindrede begge den aftentur, fordi de begge var nyforelskede, og det var en lun sommeraften af de sjældne. Hustruen kunne også godt huske episoden, og hvad hun havde i tankerne, da hun netop sagde det citerede.

Hun havde imidlertid henvist til vasketøjet, der hang på tørresnoren. Haven, de gik forbi, tilhørte et kollektiv, der sandsynligt anvendte en industrivaskemaskine, hvilket igen bevirkede, at alt det farvede tøj tenderede til at være underligt grumset lilla/lyserødt, uanset hvilket stykke tøj der var tale om.

Oversat til lovmæssighederne for fællesskabets opståen var den fælles interesse åbenlys (forelskelse), men forhandlingerne i forhold til kontraktskrivningen de to imellem var ubevidst. De tolkede på hinandens ønsker, og i hans bevidsthed blev aflejret et kontraktkrav om, at haven skulle være i orden i deres fællesskab, mens hendes virkelige ønske var at få sorteret vasketøjet.

Jeg nævner dette eksempel, fordi det viser en helt ubevidst mekanisme, når vi indgår i fællesskabets initiale fase. Den fælles interesse skal være der, for det er den, der gør, at vi individuelt kan afstemme os og være givende i forhold til fællesrummet og rummelig i forhold til andres ønsker. Men der foregår samtidig en subtil territorial kamp for at få egne behov dækket i det fælles, fordi vi udmærket godt ved, at samarbejde forudsætter, at vi opgiver dele af egne positioner, og forløbet af den proces er afgørende for, at det lykkes. Eftersom denne proces sædvanligvis er helt ubevidst for parterne, så er det sjældent, at det helt går op for os, at vi er ved at skrive under på en psykologisk kontrakt, der siden hen danner rammerne for hvilke gensidige spilleregler der gælder for rigtigt og forkert, loyalitet og højforræderi osv. I princippet ”skrives” der på denne kontrakt løbende, men for at fællesskabet kan fungere, så er det afgørende, at konturerne af kontrakten forfattes tidligt, for før den foreligger, er der ikke noget grundlag at forpligte sig på, og fællesskabet i ordets egentlige forstand findes ikke.

 

Integration og teamudvikling

Det, vi i arbejdsmæssig sammenhæng kalder et team, er til forskel fra gruppen som begreb et fællesskab, hvori der ligger den omtalte gensidige forpligtigelse, og hvortil de enkelte teammedlemmer føler loyalitet. På det processuelle plan gennemgår teamet de samme faser, som gælder for parforholdet i udvikling (jævnfør ovennævnte eksempel). Det betyder altså også, at relationen skal være fri og utvungen, og en sådan kan aldrig beordres frem.

Internt i fællesskabet foregår der en integrationsproces. I vores private relationer er denne karakteriseret ved ren frivillighed. Vi bestemmer selv, hvem vi vil invitere til middag, og hvem vi vil udbygge venskaber med.

I arbejdslivet er denne frihed begrænset, men som vi har set på det tidligere, er bevidstheden om at menneske og organisation skal passe sammen blevet meget større i erhvervslivet, og derfor kan vi tale om principielt fire måder, man kan være tilknyttet et fællesskab på i en arbejdsmæssig sammenhæng.

Den formelle integration sker, når man er blevet ansat i virksomheden. I forhold til jura og præcedens er man nu en del af det fællesskab, som organisationen repræsenterer. Det garanterer løn, sikkerhed og andre formalia, men den nyansatte bliver først fuldgyldigt medlem af fællesskabet, når vedkommende er accepteret der.

Den fragmentariske integration refererer til, at man formelt og praktisk er ansat, men måske i en stilling hvor man har perifer berøring med fællesskabet. Det kan dreje sig om kantinepersonale, vagtfolk, sæsonarbejdere eller lignende jobs. Karakteren af disse jobs indebærer, at det er vanskeligt at opleve samhørighed med resten af organisationen, men faktisk er man ansat og formelt en del af virksomheden.

Den assimilative integration er interessant, fordi den tidligere var meget fremherskende i selve ansættelsesformen. Det assimilative aspekt ligger i, at det er individet, der ensidigt forventes at tilpasse sig til virksomheden eller til fællesskabet, og at fællesskabet udelukker personer, der forsøger at påvirke det, og som forsøger at påvirke sin egen ”kontrakt” med fællesskabet.

Den assimilative integration kan også iagttages i skoleklasser, hvor de mindre populære elever underkaster sig og accepterer andre toneangivende elevers spilleregler og altså ikke selv formår at påvirke ”kontrakten”.

Man blev tidligere ansat i en virksomhed på baggrund af formelle kvalifikationer og efter aftale med ledelsen, som forud havde stillet de kvalifikationskrav op, som man skulle leve op til og fastsat målene for succes, organisatorisk tilhørsforhold og havde taget stilling til, hvilke samarbejdsrelationer, det forventedes, at man indgik i. De organisationer, som udstikker assimilative rammer for arbejdet, ansætter medarbejdere ud fra en tankegang om ensidig tilpasning, hvilket ofte skaber en indre modstand hos individerne, som er helt uforenelig med at skabe holdånd og fælles forpligtelse.

Det samme gør de uformelle samarbejdsfora, hvor det forudsættes en ensidig (altså assimilativ) tilpasning fra individets side, for at fællesskabet ønsker at modtage og integrere den nyankomne. Disse miljøer (og de findes mange steder – også på arbejdspladser) er meget dårlige til at håndtere udvikling og forandring, fordi de kun er modtagelige og åbne over for den initiale kontrakt, der blev skrevet i forhistorisk tid, og ofte er det i realiteten nødvendigt at afskedige toneangivende medlemmer i et sådant miljø, hvis man ønsker at påvirke det til at være mere rummeligt. Dette fordi organisationsudviklingsbestræbelser forudsætter integration af nytænkning.

Når mennesker er territorialt tromlende, forudsætter de implicit, at andre assimilativt integrerer sig og underordner sig, hvilket selvsagt ikke er det bedste udgangspunkt for godt samarbejde. Den kooperative integrationsform angiver nogle anderledes fremmende vilkår for samarbejdet og fællesskabet. Kooperation er jo definitorisk et synonym for samarbejde, og er den eneste form, der lægger op til gensidighed.

Det ser ud til, at for at vi evner at indordne os og agere givende i et fællesskab, så skal fællesskabet også tilsvarende have en vis rummelighed over for vores individualitet og selvstændige tankevirksomhed. Vores sociale natur i forhold til det fælles er ikke en selvundertrykkelsesmekanisme, selv om vi – ligesom i skolegården – kan se eksempler på, at nogle mennesker med lavt selvværd har en tendens til at lade sig undertrykke. Det sunde menneske vurderer sine omgivelser og vurderer selv, hvor han/hun ønsker at lægge sin energi. Og når vi altså, som nævnt, finder fælles interesser med andre, så både gider og kan vi yde noget i en gensidig energiudveksling. En udveksling hvor vi så hele tiden bekræfter hinanden i det fælles univers.

Kun i den kooperative integrationsform er den omtalte kontraktskrivning mulig, og kun i den form og ånd kan fællesskaber opstå og fungere. At mødes i fælles interesse forudsætter frivillighed og gensidig rummelighed.

Når et ægte teamwork bliver en praktisk realitet, er det en kooperation af interesser og gensidige hensyn, der hele tiden bliver bekræftet og udvidet i medlemmernes indbyrdes relationer og i deres afklaring af enighed og uenighed, i det man kunne kalde en evig dialog om kontraktens substans.

At opfatte sig som værende integreret, at være sammen og arbejde sammen mod fælles mål er en naturlig menneskelig stræben. Ideelt set er en organisation defineret ved at være en integration af men­neskelige, tekniske, økonomiske, vidensmæssige ressourcer, der arbejder sammen i forhold til fælles mål.

Vi kan, fordi det er naturligt, udmærket agere i og yde noget i en organisatorisk sammenhæng. Jeg oplever det således, at al professionelt tilrettelagt organisationsudvikling – næsten uanset det formulerede projektmål – må indbefatte et klart element af at synliggøre og udbygge den usynlige kontrakt der holder fællesskabet sammen. Det er ligeledes nødvendigt at bevidstgøre fællesskabets medlemmer om, hvilke spilleregler de fungerer efter og hjælpe til med at justere dem, så der bliver rummelighed nok for individerne til både individuelle og fælles præstationer.

Organisatorisk performance kan udvikles mere, end mange gør sig forestillinger om, hvis der aktiveres en dynamisk udvikling af fællesskaberne. Vi vælger ikke vores kolleger, vores chef eller vores kunder, men vi bestemmer selv, hvorledes vi vil forholde os hertil, og vi kan inderst inde godt lide at være en del af et team.

 

Når energien går fløjten

Her taler vi om energi, entusiasme – at gide og have lyst til. Udgangspunktet er dermed lyst i social sammenhæng. At opleve glæde ved fællesskabet og ved samarbejdet – og heldigvis er lyst og glæde dybt forbundet med at være i aktivitet og i vigør i vores inderste natur.  Ingen kan opleve glæde og få energi af ikke at lave noget og ikke bruge deres kræfter og intellekt.

Findes der måder, hvorpå vi kan højne energien og lysten i en virksomhed?

– Ja psykologien anviser nogle metoder og der er erfaringer at hente hos konsulenterne der arbejder med organisationsudvikling. Der er både teori, forskning og praktiske eksempler på, at det virker. Der ligger altså principper vi kan gøre brug af og erfaring der gør at man tør prøve.

Principperne: Vi skal forstå lidt af den organisatoriske dynamik – dvs. at vi kender os selv  (i samspillet med andre), at vi forstår hinandens forudsætninger som mennesker.

Det gør vi naturligvis også allerede: Vi samarbejder, skaber resultater og når mål – hvad er der så mere at forstå? Jo – vi er jo altså ikke lige lykkelige hele tiden og det er ikke altid at vi selv bidrager personligt til den positive energi og vi blokerer ofte, fordi vi oplever negative følelser. Vi vurderer hele tiden hinanden og har meninger om hvad hinanden gør og bidrager med. Vi bliver negative, sure og mistrøstige overfor, hvad vi oplever tingene gør ved os, mere end at vi hele tiden oplever at vi påvirker og trækker tingene i den rigtige retning.

Vi arbejder i menneskeskabte fællesskaber, men vi føler os ofte som ofre i disse (selvskabte) fællesskaber, selv om vi helst ville fungere som dynamoer i at forbedre dem og gøre samarbejdet mere effektivt og givende. Vi forstår sjældent fuldt ud, hvad det er der sker omkring os – og endnu mindre synes vi at ved nok om, hvordan vi ændrer tingene til det bedre.

Vi vil først og fremmest gerne have et rigt liv med venskaber og nære sociale relationer og vores arbejdsliv fylder meget af vores tilværelse ud, så det er næppe med vilje, at vi ikke altid arbejder for, men imod den positive energi. Andre ting er på spil, som psykologerne ved lidt om der handler om at vi forstår både os selv og vore samarbejdspartnere lidt bedre og der findes afprøvede teknikker til at styrke den indre dynamik i samarbejdet (fremme energien) i en virksomhed.

Vi tager vort udgangspunkt i det vi alle ved lidt om – den menneskelige natur.

 

 

Den menneskelige Natur

En af psykologernes hemmeligheder, m.h.t. at gennemskue mennesker og menneskelige motiver er, at vi ser på det simple og enkle først og fremmest. Vi forudsætter som udgangspunkt, at mennesket er primitivt og dyrisk i sin natur – vel stik imod den almene opfattelse, at mennesket er unikt og noget helt særligt i naturen.

Allerede Freud – en af psykologiens fædre henviste til to forhold vedrørende mennesket, som har haft afgørende betydning for psykologers måde at tænke på, nemlig at der a) ligger et lyst/ulyst princip bag den menneskelige motivation og b) at mennesket er territorialt i sin udfoldelse – samt c) at mennesket er et socialt væsen, der gerne vil fællesskab. Alle tre er egenskaber i den menneskelige natur, som kan iagttages hos andre pattedyr. Konklusion er i al sin enkelhed, at vi som en biologisk kendsgerning er højerestående pattedyr og deler dermed disse aspekter med dyrene.

Hvad betyder det nu, i en organisatorisk ramme? At vi bare skal gøre som vi har lyst til og få afløb for vores territoriebevidsthed i fællesskabet for at opnå lidt begejstring i arbejdslivet?

Nej tværtimod, der er tale om paradoksale ting der er uforenelige. Lyst og fællesskab hænger sammen, men territoriebevidstheden er uforenelig med lyst (begejstring) – nøjagtigt som hos dyrene. derfor skal territoriale konflikter i dyreriget altid løses, førend der bliver ro i lejren og harmonien genoprettet. Det samme gælder naturligvis for menneskedyret.

Hos dyr er territorialadfærden let at gennemskue, men hos mennesker kan den være vanskeligere at få øje på fordi den oftest er forklædt i en påtaget rationalitet.

Man kan sige, at psykologien lærer os, at det er territorialadfærden der er energidræberen i fællesskaber. Men denne adfærd har mange ansigter og det tager lidt tid, at lære den at kende. En generel regel er dog, at den adfærd der får dig til at føle forbehold er territorial. Oplever du forbehold, er din energi og positivitet (lyst og glæde) nu i farezonen – men det er stadig et frit land vi lever i, hvad angår hvad hver enkelt føler overfor en bestemt handling andre gør.

I dyreriget, ser vi, at territoriale konflikter ofte har at gøre med, at den stærkeste viser sin magt. Paradoksalt nok, ser vi i dag flere territorialkonflikter i virksomhederne end nogensinde, i kølvandet på, at vi har fået mindre autoritære ledelsesformer og mere selvbestemmelse, mens mange modsat havde ventet mere energi og mere begejstring i kølvandet på mere medarbejderinvolvering. Det øgede ansvar- og mere selvbestemmelse mange af os har fået, giver ofte flere territoriale stridigheder. Men der findes heldigvis også mange tilsvarende gode eksempler på at det lykkes at lave et fællesskab der løfter.

Rollefordelingen imellem magt og indflydelse er mere uklare i antiautoritære systemer og i selvledende miljøer.

Hvad er det så vi skal huske ikke at glemme?

 

Lystprincippet trives der hvor der er:

 

·                         A) åbenhed (uforbeholdenhed)

·                         B) evnen til at dele

·                         C) nærvær

·                         D) ligeværdighed

·                         E) Minimale territorialkonflikter

·                         F) positiv vilje

 

ad a) åbenhed: Hvornår er jeg uforbeholden og åben?

Jeg er åben og modtagelig overfor det lystbetonende, når jeg er er stressfri og der ikke er noget der truer mig. I organisationer har vi mulighed for at opleve lyst, men også at opleve tvang. I nogen udstrækning er det et viljesspørgsmål, hvorledes jeg går ind i et samarbejde og opfatter tvang eller giver mig selv mulighed for at opleve samarbejdet som lystbetonet.

Har jeg forbehold i forhold til en situation, eller et samarbejde, så er jeg ikke åben, men opfatter måske i stedet min organisation som en boldplads for “politisk aktivitet”. Er jeg åben, opfatter jeg organisationen som uforbeholdent som en art “organisme”.

Ad b) Evnen til at dele.

Det handler om at give og modtage. Jeg skal samarbejde – men skal opfattes som en modsætning til lyst, fordi “skal” refererer til tvang.

Hvornår kan jeg så give?

– Når der ikke stilles direkte krav der udfordrer min lyst

– Når jeg ikke skal give efter

Hvornår kan jeg modtage:

– Når jeg har tillid til giverens oprigtighed og føler mig fri og utvungen i forhold til at skulle give igen.

Organisatorisk niveau:

– arbejdet vil altid indeholde krav og tvangselementer, som udfordrer menneskets inderste natur – altså lystprincippet.

– andre menneskers krav kan forekomme mig truende og potentialet vil være der altid for at vække min territoriale adfærd, men på den anden side, så indeholder arbejdet mange positive elementer og meget der er lystbetonet, lige så vel som, at jeg gerne vil indgå i de sociale fællesskab og accepteres af andre i samarbejdsmæssig sammenhæng.

– Vi skaber altså en art indre balance i os selv imellem arbejdets objektive vilkår og vores inderste natur og denne balance skulle meget gerne hælde positivt til den lystbetonede side, fordi det er der vi kan bidrage og dele.

– Vi kan godt lide at indgå i et fællesskab og skabe resultater sammen med andre.

Ad c) Nærvær

Nærvær er en logisk forudsætning for samarbejde, fordi jeg kan kun samarbejde når:

  • er tilstede og nærværende (og altså tilgængelig og til rådighed) og:
  • b) når mine samarbejdspartnere tilsvarende er nærværende.

Den måde vores bevidsthed fungerer på, er ikke optimal i forhold til nærvær. Vi automatiserer en række ting og sanseindtryk, fordi vores bevidsthed så kan beskæftige sig med det essentielle og det væsentlige og samtidigt have ”hestekræfter” til rådighed til nye ting og indtryk. Men den automatisering betyder samtidigt, at bevidstheden er “sjusket”. Vi tror vi både kan lytte, samtidigt med at vi tænker over vore svar eller modargumenter, hvilket jo netop er, at undgå at lytte.

Bevidstheden benytter erfaringen som instrument til at sjuske lidt. Man genkender sig en situation, ud fra historiske erfaringer og på den måde, så behøver man ikke at have alle informationerne for at vurdere en situation. Det kan være udmærket, men denne automatiserede mekanisme, er en nærværsdræber.

Nærvær er i nuet og kun der. Men bevidstheden er beskæftiget i tre dimensioner, nemlig fortid (erfaringer og personlig historie), fremtid (bekymringer, forhåbninger og frygt) og altså nutid, hvori det ægte samarbejdsrum ligger.

Stress og bekymringer, der fjerner dig fra nærvær i nuet, er dræbende for det gode samarbejde og derfor må vi bekæmpe, at sådanne elementer bliver en for stor del af vort arbejdsliv.

ad d): Ligeværdighed:

Ligeværdighed i den menneskelige kontakt er en forudsætning for godt samarbejde. Paradoksalt nok, så kan man kun indgå i ligeværdige relationer, hvis man samtidigt kan opretholde sit personlige selvværd. Føler jeg mig mindreværdig – eller for den sags skyld –  mereværdig i et samarbejde, så har jeg startet en territorial dynamik der har kampens væsen som sit udgangspunkt. Vi begynder så at tale i vurderinger, bliver subjektive, følelsesladede og personlige, frem for problemløsende objektive og åbne og fokuserede.

ad e): Minimere territorialkonflikter:

Jeg kan ikke tvinge et samarbejde frem, men jeg kan bidrage til at minimere andres ulyst og forvalte mig selv således, at det jeg indgår i overvejende er positivt og lystbetonet for mig. Mennesker kan godt lide at yde noget, bidrage til noget og er dybest set generøse i forhold til andre. Det jeg kan sørge for er at undgå at stille andre i den situation, at de skal give efter for mine standpunkter og vurderinger, hvilket jeg gør ved at udtrykke mine motiver, interesser og forudsætninger, altså synliggøre mig tydeligt.

Ad f): Positiv vilje:

Det er selvforståeligt – og alligevel. Energi til det fælles og samarbejde kræver god vilje. Hvordan skal det forstås, sådan psykologisk set? Jo, temmelig altomfattende.

På en eller anden måde er der en mere direkte forbindelse imellem vilje og virkelighed, end de fleste faktisk gør sig klart. Du kender det formodentlig fra dit parforhold, din familie og venskabelige relationer. Du kan beslutte dig til at være positiv og geare dig selv viljesmæssigt. Du vælger selv din virkelighed og de vinkler du vil se den fra. (Du kan endda vælge hvem du vil elske, selvom det næppe altid er således vi tænker om det).

Det betyder ikke, at du er naivt lykkelig uanset hvad, men det betyder at du indstiller dig selv på en positiv opmærksomhed, der tillader dig at modtage og give positiv respons i samarbejdet. Du kan faktisk vælge at se positivt på tingene og på den måde udstråle positivitet til dine omgivelser. Du er hverken urealistisk, eller lalleglad, fordi du vender den positive side til. Du tager blot dit personlige ansvar overfor at du i hvert fald forholder dig positivt, hvilket ikke er det samme som at være ukritisk. Det er en stærk vilje – årvågen bevidsthed der er positivt stemt i sin kerne – og som beskytter sig selv mod dårlige oplevelser.

Warrier og victim filosofi og livskunst

I indiansk mytologi og i andre kulturers filosofier, opererer man med forskellige arketyper. To modsætninger heri er “krigeren” og “offeret”. Krigeren er den positive samurai eller apache der har modtaget sin ørnefjer. Det er viljen der driver dem og derfor er de også frygtindgydende at være modstandere til. De ved hvad de vil og de går efter det, af egen vilje, modsat den menige soldat, som er offer og kan kommanderes rundt med og dermed ikke kan tage ansvar.

Når vi taler om positiv vilje her, må det ikke misforstås. Positiv vilje er ikke nødvendigvis  manifesteret i “offervilje”. Det handler om at udtrykke sig selv positivt og tydeligt (gennemslagskraft) og bidrage positivt til fællesskabet.

·Offervilje er ikke det samme som positivitet i samarbejde

·Positiv vilje til problemløsning og samarbejde er tværtimod livskunst udført af den der har lært af livet – og den der har lært, undgår offerbevidstheden

 

Det er livskunst forbeholdt de få, men vi genfinder elementer af denne tankegang i forskellige kulturers værdsættelse af disse mennesker; f.eks. europæiske riddere, samuraier, mongolerne, shamanerne, sadhuer og yogier. Kernen i disse filosofier fra hele verden er, at bliver du ikke ”kriger”, så er du offer. Du kan kun være det ene eller det andet.

Vi finder tankegangen videre i Jungiviansk psykologi og i moderne managementlitteratur – i beskrivelsen af et lederideal. I viljen, ligger der, muligheden for at stemme sindet positivt og muligheden for at stemme det negativt. Det indebærer at der ligger muligheden for et bevidst valg af sindsstemning som “offeret” aldrig stifter bekendtskab med.

Lars Dencker 2019