• Underside Slide1
  • Underside Slide3
  • Underside Slide4
  • Underside Slide2
  • Forside
  • Blog
  • Når de Sure Gamle Mænd dirigerer i arbejdsmiljøet

Når de Sure Gamle Mænd dirigerer i arbejdsmiljøet

(klik på billedet for at udvide læsefladen)

Jeg har sammen med en gruppe kolleger igennem nogen tid har arbejdet med det vi i mangel af bedre, har kaldt generation plus.

Begrebet generation plus dækker over den problemstilling der ligger i, at få de ældre medarbejdere i både offentlige og private virksomheder til at overveje og afklare deres arbejdsliv. Denne bestræbelse har sin forudsætning i forhold til at vi i nær fremtid, statistisk set, i den grad kommer til at mangle arbejdskraft, i alle vore virksomheder.

Afledt heraf giver det god mening at arbejde med seniormedarbejdernes motivation og bevidsthed mht. både at få dem til at blive længere på arbejdsmarkedet, samt at arbejde med at tilvejebringe betingelser og vilkår i virksomhederne som gør dette attraktivt.

Kan en virksomhed eksempelvis, ved at skabe de rette vilkår og imødekomme de ældre medarbejderes funktionsbetingelser, f.eks. få seniorerne til at blive blot 2 – 3 år endnu, vil der være kolossal bæredygtig fornuft i at investere i at skabe sådanne betingelser i alle virksomheder. Det koster ressourcer (penge og energi) at rekruttere og integrere nye og yngre medarbejdere og det forudsætter tid at oplære dem og i fremtiden kommer rekruttering til at foregå på et ekstremt konkurrencefyldt arbejdsmarked, hvilket heller ikke gør det billigere at rekruttere sig ud af problemerne.

I de dialoger vi har haft med virksomhederne, ud fra den ovennævnte forudsætning, har det imidlertid også vist sig, at det ikke er alle de ældre medarbejdere der er lige skattede. Der findes både ældre medarbejdere man gerne vil af med og medarbejdere man med glæde og taknemmelighed helst ser vælger at blive lidt længere på jobbet. Medarbejdere som man ledelsesmæssigt er helt parate til at honorere med særlige hensyntagende vilkår og gerne langt op i alderen. Medarbejdere som hvis motivation man kan arbejde med, hvis man i dialog kan finde hinanden mht. opgaver, arbejdstid og gensidig hensyntagen.

Men der findes altså også de andre medarbejdere - og de synes at optage mange lederes opmærksomhed, - nemlig de sure gamle mænd, som både ledere og kolleger i det stille går glæder sig til går på pension eller på efterløn. Det karakteristiske er, at disse sure gamle mænd, - ser ud til at blive opfattet af den enkelte leder som et helt individuelt personligheds-problem, mens vi – der kommer i mange virksomheder – ser de sure gamle mænd overalt. Så mens lederne taler om det som et særligt og individuelt eller personspecifikt problem i netop hans/hendes ledelsesområde, ser vi at det er et alment problem.

Målgruppen hvem taler vi om?

Begrebet ”sure gamle mænd” kan velsagtens forekomme kønsdiskriminerende, men ligesom en sygeplejerske udmærket kan være en mand og en formand kan være en kvinde, så vil vi gerne fastholde begrebet som noget maskulint, fordi der synes at være et patriarkalsk tilsnit over adfærden.

Kollegerne kender den sure gamle mand på at han både er egocentreret og fortidsrelateret på en gang. Han er oftest en specialist indenfor sit felt og har tidligere som regel haft succes i sit arbejdsliv. Dengang blev han påskønnet hos både kolleger og ledelse - ofte har han nemlig tidligere bidraget innovativt eller afgørende til virksomhedens koncepter, produkter og fremgang, eller han har tidligere båret en stor del af virksomhedens salg og omsætning. Eller det var ham der fik en banebrydende ide i 1999, som dengang var afgørende for virksomheden.

I mellemtiden, som, tiden er gået, har han fået nye kolleger og en ny leder. Nogle af disse er mindst ligeså dygtige som han selv er, andre kender ikke til fortidens glorværdige hændelser. Og nu står han overfor en organisation som ikke længere ser ham som den ”primadonna” der fortjener særlig respekt eller som en der bør nyde særlige privilegier. Han har i nutiden mistet både sin sociale status og sin identitet som ”særlig”.  Og han må nu hver eneste ny dag præstere nøjagtigt på lige fod med de unge, hvis han vil genopleve fortidens sociale status og den respekt der dengang stod om ham. Men han er ved at halte bagefter mht. indsigt i IT og ny teknologi.

Han begynder alternativt her til at minde sine kolleger om fortiden. Han fortæller dem malerisk om sine bedrifter og han underspiller næppe heri hans egen betydning. I begyndelsen lytter omgivelserne høfligt men uinteresseret. Deres fokus er modsvarende på nutidens udfordringer. Sidenhen begynder hans kolleger at undgå ham, hvilket sætter ham endnu mere i gang med projekt ”surhed”. Han begynder at anvende sin erfaring til at gøre modstand mod al nyt og han kritiserer de unges liv, vaner fremgangsmåder og præstationer.

Hjemme fortæller han ved middagsbordet om sine bedrifter på arbejdet. ”Så sagde jeg også” …”og du kan tro, at der fik de noget at tænke over”, lyder det til hustruen som efterhånden er den eneste person der kan udholde nærværet med ham.  Kommer der stadigvæk enkelte gæster i hjemmet, udnytter han også der muligheden for at opretholde sin identitet og sit selvbillede som ”særlig vigtig”. 

Hans manglende IT evner får han formuleret ud som ” de er så dumme i dag, at de jo intet kan uden en computer” og hans manglende trit med den almindelige samfundsudvikling og tidsånden får han reformuleret som en fejl ved samfundet og hans manglende faglige opdatering formulerer han som fejl ved organisationen eller ved ”systemet”.

Han er nu fuldt udvokset som en ”sur gammel mand” og til en sådan status hører, at det er en selvskabt lidelse, der samtidigt skaber et gråt og trist liv.  I værste, og mest triste fald, går den gamle sure mand rundt og forpester livet for sine omgivelser, alt imens han formørker sit eget sind mere og mere. Det ender i yderste konsekvens med et liv som var han en levende død.  Men han tager så mange som muligt med i faldet. Det er kedeligt at være sur alene, det føles dog bedre når det sker i fællesskab og også omgivelsernes bevidsthed går i sort.

Det ser ud til, at kvinder - som en bred generalisering - har nemmere ved at finde identitetsstyrkelse ved succesmuligheder udenfor arbejdslivet end det tilsvarende gælder for mænd og dermed ikke bliver så hyppigt sure i alderdommen. Kvinder imellem, kan der muligvis være tale om succes med børneopdragelse, hjemmets indretning eller andre præstationer på hjemmefronten, mens der mænd imellem, mere rigidt er fokus på job og karriere. Derfor anvender vi udtrykket sure gamle mænd, vel vidende at mænd næppe kan opretholde at ældes med accellerende surhed som et kønsspecifikt monopol.

Statistisk set møder vi ham altså oftest som et hankønsvæsen Sandheden er ganske givet den, at begge køn kan være end dog særdeles ubevidste om, hvilket helvede de skaber for deres omgivelser i deres egocentriske higen efter identitet og sandheden er videre den, at den der skaber sådant et miljø – den sure gamle mand m/k– også i den grad lider

Men logikken i, at det er de gamle mænd der bliver kronisk sure er enkel nok, nemlig at det forudsætter en hel del erfaring både at spare sammen til at blive en sur gammel mand og opnå evnen til den form for mental ”downloading” der samtidigt indbefatter at se ned på omgivelserne ud fra et fortidigt paradigme.

HR perspektivet i alt dette, er knapt så indlysende som det umiddelbart ser ud. I det indlysende felt kan vi foretage statistiske beregninger på, hvor mange sure gamle mænd der kan være i en population indenfor et specifikt fagområde. Der vil være flest, der hvor arbejdet indbefatter en høj grad af faglighed og specialistviden, fordi her forældes succeser fra fortiden hurtigst. Men kan så her ud fra så regne en tabsprocent ud af psykologisk energi. Dette på både det direkte tab der kommer fra personen selv, og det indirekte tab personen skaber ved at trække energien ud af sine omgivelser og modsætte sig forandringer og udvikling.

Der findes dog miljøer, hvor sure gamle mænd trækker alt for meget god produktivitet ud af sine omgivelser.  Hertil er det er meget interessant, at argumentet for dog at beholde de sure gamle mænd i organisationen formuleres omkring hvad man kan være bekendt af humanistiske grunde (i forhold til de sure) – og så lever vi andre med det evidente tab af trivsel, produktivitet og motivation. Sådan oplever vi det er på overfladeniveauet.

Men ser vi på det under en stærkere HR lup, så er problemet heller ikke blot polariseringen indenfor organisationen i form af de allerede eksisterende sure, men i langt højere grad at vi åbenbart lever og arbejder i miljøer der tilsyneladende befordrer udviklingen af de sure gamle mænd. De blev jo hverken skabt eller født sådan. De blev sådan i deres interaktion med deres omgivelser. Der er altid nye sure gamle mænd på vej og det er usikkert hvorledes de forpubber sig.

Så i stedet for at sætte HR perspektivet ind der, hvor vi godtager polariseringen imellem plus og minus, skal vi sætte ind der hvor vi lærer alle – altså også dem der ikke er sure endnu – hvordan man lever et organisatorisk liv hvor man er til værdi for andre og er til for hinanden og hvorledes værdifuldhed kan transformeres i takt med erfaringen til nutidig anvendelse.

Jeg har set organisationer (især i den offentlige sektor) hvor 20 % af arbejdsstyrken er sure gamle mænd – og som alle andre venter på går på pension og hvor velsagtens halvdelen af produktiviteten af samme grund går fløjten. Men når og hvis disse sure gamle mænd går på pension eller efterløn, så er der statistisk set – på landsplan - alligevel ikke nok unge til at tage over.

Problemet kan ikke blot løses ved afvikling – at den, eller de, pågældende der er ramt af surhed blot går -  det kan blive nødvendigt i enkelte tilfælde at afskedige, men den holdbare løsning er at skabe en bevidst udvikling og ny bevidsthed hos både de ramte og omgivelserne.

Situationen er ikke kun et problem i den offentlige sektor.  Målgruppen udgør et tilsvarende problem i mange private virksomheder.  Specielt vidensvirksomheder synes hårdest ramt. Ingeniørvirksomheder, konsulentforretninger, advokatkontorer, revisorer, uddannelses- og forskningsinstitutioner, forvaltninger og styrelser, forsorgsinstitutioner og statslige myndigheder – alle sådanne miljøer bokser med et afledt produktivitetsproblem der i et vist omfang udelukkende er relationsdynamisk relateret og som har en tendens til at skabe sure gamle mænd.

Mangler du inspiration til, hvordan du forebygger "metaltræthed" og surhed hos  erfarne medarbejdere, samt hvorledes du styrker energien i organisationen, så kontakt os på 40 89 80 42 eller skriv Denne e-mail adresse bliver beskyttet mod spambots. Du skal have JavaScript aktiveret for at vise den.